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Quand diriger ne fait plus rêver !
- Claire Sverzut
- 1 déc.
- 2 min de lecture
On parle beaucoup de la difficulté à recruter des talents, à fidéliser, à engager. Mais il y a un phénomène encore plus silencieux, presque tabou :
de plus en plus de collaborateurs — surtout les plus jeunes — ne veulent plus devenir managers.
Pas par manque d’ambition. Pas par manque de compétences .Pas par manque de courage.
Non : par refus d’entrer dans un rôle dont la charge mentale apparaît… déraisonnable.
Le rôle managérial est perçu comme émotionnellement coûteux, cognitivement saturant, et trop peu soutenu.
Et si ce refus n’était pas un caprice générationnel…Mais un miroir de la surcharge que vivent déjà les leaders actuels ?
La charge mentale du leader n’est plus seulement un enjeu individuel : c’est un problème de carrière.
Pendant longtemps, la progression logique était: bon collaborateur -> manager -> senior manager -> direction.
Ce n’est pas qu’un changement de valeurs. C’est un signal envoyé aux organisations : le rôle managérial est perçu comme émotionnellement coûteux, cognitivement saturant, et trop peu soutenu.
Les jeunes générations voient tout cela. Elles l’observent chez leurs managers actuels. Elles perçoivent le stress, les tensions, les mails tardifs, la fatigue.
Et elles se disent :
« Pourquoi irais-je vers un rôle où l’on perd autant d’énergie pour si peu de reconnaissance ? Non merci, je veux une vie »
Et si ce refus n’était pas un caprice générationnel…Mais un miroir de la surcharge que vivent déjà les leaders actuels ?
Un point rarement dit : la charge mentale du leader impacte l’attractivité du rôle
Et donc la succession. Et donc la pérennité des entreprises.
Ce n’est plus un sujet “soft”. C’est un sujet stratégique.
Un rôle managérial saturé décourage :
les talents à haut potentiel,
les jeunes collaborateurs engagés,
les profils créatifs et agiles.
Résultat : les mêmes leaders s’épuisent…les équipes manquent de relais…et la charge mentale augmente encore.
Un cercle vicieux en spirale cognitive et émotionnelle.
Et si réduire la charge mentale devenait un acte d’attractivité managériale ?
C’est ici que ta vision entre pleinement en jeu.
Alléger sa charge mentale ne sert pas seulement à “aller mieux”. Cela sert aussi à montrer un modèle souhaitable, inspirant, transmissible.
Un manager qui :
clarifie réellement les priorités,
protège son temps,
délègue intelligemment,
se régule émotionnellement,
ose dire non,
s’autorise à être humain,
… donne envie du rôle.
Il montre qu’on peut être leader sans se sacrifier.
Et ça change tout.
Pour les nouvelles générations, un bon manager est d’abord… un humain équilibré
Elles suivent des leaders qui :
ont du discernement,
de la présence,
de l’écoute,
de la stabilité émotionnelle,
et une vie personnelle qu’elles respectent.
La charge mentale n’est donc pas un sujet “privé”. C’est un sujet culturel, organisationnel, générationnel.
Alléger la charge mentale des leaders, c’est augmenter l’attractivité du rôle, donc la relève, donc la performance collective.
Conclusion
La question n’est plus :“Comment soutenir les managers sur le plan mental et émotionnel ?”
La vraie question est :
“Quel modèle voulons-nous transmettre aux leaders de demain pour qu’ils aient envie… d’être leaders ?”
Alléger sa charge mentale n’est pas un luxe. C’est un acte de leadership.
Et désormais : un acte de transmission.
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